組織管理的十大經(jīng)典原則：《基本法》是企業(yè)管理的基石。
作者|王華夏基石副總裁、首席文化專家來源|華夏基石管理智慧編輯|小石頭
改革開放40多年，如果說中國企業(yè)的管理有什么真正的創(chuàng)新，《華為基本法》無疑是最有資格的人選。無論其對華為內(nèi)部的影響；#039;美國自身的發(fā)展，還是它對中國的外部影響？#039;的企業(yè)管理實踐，堪稱現(xiàn)象級。
萬眾矚目的 《基本法》
1998年3月23日，在深圳南山明華會議中心，一份歷時三年，幾經(jīng)修改的企業(yè)文件—— 《華為公司基本法》定稿發(fā)布。那是一個小企業(yè)的內(nèi)部文件，但是發(fā)布后迅速走紅。
《華為基本法》起草期間，中國企業(yè)家協(xié)會會長袁(原人民大學校長)專門聽取了《基本法》的匯報，并給予了高度評價。
時任國務院副總理李嵐清看完《華為基本法》后，為《華為基本法》題詞：“隨心所欲不逾矩?！?/strong>.
1998年9月，人民& amp#039;s郵電出版社出版了《走出混沌——探索中國高科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路》一書，包括《基本法》全文、專家組撰寫的6篇輔導報告和任撰寫的《基本法》序。首印5萬冊，很快被搶購一空，隨后印到20萬冊。
1998年10月31日，一百多位專家舉辦了研討會& amp；quot走出混沌探索中國高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。quot在北京昆侖飯店?！队杀厝煌鯂阶杂赏鯂烦闪擞懻摰闹行?， 《華為基本法》 對此做了專題報道。
1998年12月10日，《人民日報》咨詢項目授予國家教委“普通高等學校第二屆人文社會科學研究成果獎”的管理學二等獎，一等獎空缺。.
華夏基石管理咨詢，好評27
《華為基本法》 里講了什么
《華為基本法》的內(nèi)容包括華為的宗旨體系和管理政策體系。管理方針是企業(yè)各級管理當局和主管人員的決策指南和行為準則；是調(diào)整企業(yè)內(nèi)外重大關系和矛盾的準則；目標體系是企業(yè)的直接表現(xiàn)。#039;的使命愿景和價值觀，以及對管理政策背后隱含的假設的清晰闡述。華為& amp#039;的使命體系包括四個部分：核心價值觀、目標、成長管理和價值分配。管理政策體系包括基本業(yè)務政策、基本組織政策、基本控制政策和基本人力資源政策。華為& amp#039;華為的管理政策體系應該可以推導出來。#039;的目標系統(tǒng)。
宗旨體系的核心價值觀包括追求、員工、技術(shù)、精神、利益、文化六個方面?；具壿嬍?amp; ampquot華為追求客戶價值的實現(xiàn)。#039;在電子信息領域的夢想，并依靠點點滴滴的苦心追求，使我們成為世界級的領先企業(yè)。& ampquot華為沒有天然資源可以依靠。成為世界級企業(yè)的主要依靠是員工(人才)。對有效員工認真負責的管理是華為& amp#039;最大的財富。華為尊重知識和個性，但不遷就有功員工，提倡集體奮斗。如何吸引和凝聚優(yōu)秀人才，靠的是精神和利益。華為倡導的精神主要是熱愛祖國、熱愛家庭、熱愛生活的情懷，以及責任感、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)協(xié)作精神。在利益方面，華為倡導企業(yè)在客戶、員工、合作伙伴之間形成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配價值的內(nèi)在動力機制，堅持雷鋒永遠不吃虧，奉獻者得到合理回報的原則。
目標體系的基本目標主要包括質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)和利潤四個部分，它們的邏輯關系基本平行。卓越的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終身性價比和有效的服務來滿足客戶日益增長的需求是華為& amp#039;的主要目標。第二個目標是不斷增加人力資本的價值，優(yōu)先考慮金融資本的增值。第三個目標是開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領先的電子和信息技術(shù)支持系統(tǒng)。利潤是最后的目標。華為提倡追求合理的利潤率和利潤目標，而不是單純的追求利潤最大化。這四個目標也有遞進關系，或者說因果關系。質(zhì)量目標對客戶來說是最重要的。只有實現(xiàn)了質(zhì)量目標，才能保證人力資本的成長目標，才能保證人力資本的成長目標，才能保證掌握核心技術(shù)的目標。有了核心技術(shù)，盈利目標也就順理成章了。
目標體系的公司成長部分主要包括成長場、成長牽引力、成長速度和成長管理四個部分。增長領域為華為未來進入新領域設置了幾個條件。第一，順應了技術(shù)、市場、社會的大趨勢。二是有利于發(fā)揮公司的綜合優(yōu)勢。#039;的資源；第三是要確定你能在這個領域為客戶做出獨特的貢獻。成長的牽引部分表達了企業(yè)實際成長過程中的四個典型機會：機會、人才、技術(shù)、產(chǎn)品。四個機會之間是互動的：機會吸引人才，人才吸引技術(shù)，技術(shù)吸引產(chǎn)品，產(chǎn)品吸引更多更大的機會。任何一個環(huán)節(jié)都可能是成長突破的機會。在增長率上，華為追求的是在一定利潤率水平下的增長最大化，必須達到并保持高于行業(yè)平均水平的增長率和行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的增長率。在成長的管理上，不能單純追求規(guī)模的擴大，而要讓自己變得更好，更靈活，更有效。警惕長期高速增長可能對公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點。
目標體系的價值分配部分包括價值創(chuàng)造、知識資本化、價值評估、價值分配形式和價值回報，這是華為的一大創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)勞動價值論和資本價值論的突破。華為認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值，勞動、知識和企業(yè)家積累的貢獻通過員工持股制度得到體現(xiàn)和回報，使公司的骨干能夠保持對公司的有效控制。華為實行按勞分配，按資分配。
方式。按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。《華為基本法》的政策體系部分包括基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策，政策體系基本是宗旨體系與企業(yè)具體管理場景結(jié)合后演繹出來的，也可以說是在日常的實踐中一點一點地積累起來、歸納出來的，還有一些政策是借鑒了標桿企業(yè)的做法，《華為基本法》的政策體系部分有很多經(jīng)典的表達，如：
只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產(chǎn)品方向。我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達到世界級大公司的基準。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據(jù)。員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜?！?p>《華為基本法》到底起到了什么作用關于《華為基本法》的作用，任正非曾經(jīng)在他的署名文章《一江春水向東流》中明確表達過：
1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個《基本法》，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下地討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？
華為基本法的作用，用當年華為基本法起草小組組長彭劍鋒的話總結(jié)，有三個：
第一，將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維：將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的方向、目標、路徑、組織、機制等重大問題的思考真正在企業(yè)內(nèi)部達成共識。過去，企業(yè)發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個人的腦子里，內(nèi)部員工只能靠“猜”或者“悟”，很難實現(xiàn)有效，更難以做到同心同德?！度A為基本法》最大的作用，就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使上下之間達成共識變得容易，這是一個權(quán)力智慧化的過程。
《華為基本法》籌備、起草過程歷時3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統(tǒng)一、步調(diào)一致？成為華為的重要問題。《華為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。
第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后，成為國內(nèi)外企業(yè)界競相追捧、學習的范本。華為在國內(nèi)外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。
第三，為企業(yè)培養(yǎng)了一支領導團隊。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養(yǎng)人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的干部本身，都經(jīng)歷了一個理念創(chuàng)新、文化洗禮、再造的過程?，F(xiàn)在華為高管中的郭平、徐直軍等都是當年《華為基本法》起草的直接參與者，《華為基本法》的起草過程對于這些工科出身的技術(shù)專家成為一名合格的管理者，是一個很好的成長契機。
《華為基本法》的主要撰稿人之一——包政老師提到了《基本法》的另外一個作用，即《華為基本法》確定了華為的管理合法性基礎，也就是說，讓管理者在行使管理權(quán)力時，讓大家心悅誠服。管理背后一定要有權(quán)威，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在企業(yè)中是有個性權(quán)威的，他的個性權(quán)威建立在他的個人品行、成就之上的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家能夠運用個人權(quán)威去支配他人和影響他人，去平衡方方面面的關系。有了個性權(quán)威支持的分配，不需要考評制度。但企業(yè)規(guī)模變大以后，其他管理者不具備個人權(quán)威，管理起來就比較麻煩，因為大家不相信他，這個時候就需要企業(yè)把老板的個性權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度的理性權(quán)威，《華為基本法》里有很多非常個性化的表達，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。
如果一個企業(yè)不能有效地建立制度理性權(quán)威，這個企業(yè)的其他管理者就很難實現(xiàn)管理協(xié)調(diào)，《華為基本法》正是起到了幫助華為建立制度權(quán)威的作用。當然，起草《基本法》還只是制度理性建立的開始，接下來，最重要的是，從華為老板開始，不違反制度。如果老板都帶頭違反規(guī)章制度，從此以后沒有人會按制度辦事。如果老板能夠堅持幾年、十幾年，制度的理性權(quán)威就能建立起來，從此以后大家按制度辦事。
華為基本法的另外一個主要撰稿人——黃衛(wèi)偉老師認為，《華為基本法》開啟了華為“依法治企、無為而治”的進程。長江水誰也不用去管，但它就是奔流到海不復回。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，自動地、勢不可擋地向成功奔去，“無為而無不為”，是什么在推動呢？是一種機制和文化氛圍在推動公司前進?！度A為基本法》是華為建立這種機制和文化的開始。
《華為基本法》為什么經(jīng)久不衰
《華為基本法》從1998年3月定稿，到現(xiàn)在2023年2月底，過去了差不多25年，整整四分一世紀，但是熱度依然不減，而且從原來的在通信圈子里被學習、被熱捧，到現(xiàn)在成功出圈兒，成為中國所有企業(yè)，無論是國有還是民營，無論是制造還是服務，無論是小企業(yè)還是巨無霸，大家都爭相學習的“管理圣經(jīng)”。
我曾經(jīng)見過一個餐飲業(yè)的老板，對《華為基本法》反復看了不下百遍，里面的內(nèi)容，幾乎倒背如流；還有一個民營企業(yè)的老板，按照《華為基本法》的架構(gòu)，自己用了差不多一年的時間，寫出了自己企業(yè)的《基本法》；當然，更多的企業(yè)找到當年做《華為基本法》的團隊或咨詢公司，幫助自己起草《基本法》，《基本法》起草幾乎成了中國管理咨詢界的一個獨有的產(chǎn)品。
《華為基本法》之所以長盛不衰，是因為《華為基本法》想解決的問題至今仍是困擾中國企業(yè)的普遍問題：
如何統(tǒng)一員工隊伍的思想，達到上下同欲、同心同德
如何讓職業(yè)經(jīng)理人擁有企業(yè)家精神、成為一名操心的人
如何持續(xù)吸引和凝聚企業(yè)中意的優(yōu)秀人才
如何激發(fā)員工的責任心和主人翁精神
如何打造一個不依賴于個人的、高效的組織
如何在不確定時代找到適合自己的事業(yè)領域并建立競爭力
如何在規(guī)模不斷增大的同時依然保持組織的靈活性和團隊活力
如何解決企業(yè)的接班人問題，可持續(xù)發(fā)展的人才供應問題
……
《華為基本法》所解決的這些問題，正是中國企業(yè)從小到大、從弱到強、從短命到持續(xù)所面臨的關鍵問題，繞不開的關鍵命題，很多企業(yè)正是因為沒有能夠解決這些問題而止步于小企業(yè)的狀態(tài)，或者走入“衰三年、盛三年”的怪圈，而華為的發(fā)展成就和《華為基本法》中的描述，正好擊中了中國企業(yè)家的神經(jīng)，讓很多人有一種豁然開朗、茅塞頓開的感覺。
《華為基本法》為什么對這么多企業(yè)有用？這與《基本法》的本質(zhì)有關系?！痘痉ā繁举|(zhì)上是華為管理實踐成功經(jīng)驗的總結(jié)，里面的很多經(jīng)典條文，都是華為當年反復實踐過的，已經(jīng)被證明是成功的，在環(huán)境差別不大的前提下，其有效性依然可以保證?！痘痉ā愤€借鑒了大量全球優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，比如IBM、英特爾、思科、微軟等，這些借鑒過來的經(jīng)驗，也是經(jīng)過了大量的實踐證明了的?！痘痉ā返牧硗庖粋€本質(zhì)是一種系統(tǒng)思考，它不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的單一招數(shù)，而是對于企業(yè)運行過程中面臨的各種復雜矛盾的綜合分析，是綜合分析思考之后，給出的系統(tǒng)解決方案，是一種著眼于長遠、著眼于全局的解決方案?！痘痉ā穼τ诤芏嗥髽I(yè)管理問題的思考方式，有助于幫助企業(yè)家和企業(yè)管理人員改善和提升自己的思維。
可以預見，《華為基本法》依然會繼續(xù)熱下去，而且越來越多的企業(yè)將會隨著自己成功經(jīng)驗的積累，隨著企業(yè)家系統(tǒng)思考的完成，慢慢地擁有自己的《基本法》。
《華為基本法》撰寫過程的啟示
《華為基本法》一共經(jīng)歷了八稿，有人說是九稿，起草過程中有幾個關鍵的經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒。
第一，是《華為基本法》的整體結(jié)構(gòu)。
萬事開頭難，剛開始給華為寫《基本法》的時候，之前沒有任何經(jīng)驗，編寫組也不知道怎么寫。包政老師是研究德魯克的，他提出撰寫思路可依據(jù)德魯克提出的企業(yè)獲得持續(xù)成長的三大命題來寫。德魯克認為企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家與領導團隊必須思考三大核心命題：
如何使企業(yè)富有前途：回答企業(yè)的使命、愿景與目標，實現(xiàn)愿景的事業(yè)理論。企業(yè)的前途是什么？未來從事什么事業(yè)，事業(yè)的邊界在哪里？如何使工作富有效率：為使企業(yè)有效率地運行，重在決策機制與效率，組織管理機制與原則，內(nèi)部價值鏈（研、產(chǎn)、銷）的運營與協(xié)同機制，制度化建設與理性權(quán)威。企業(yè)是一個效率導向的組織，經(jīng)營要回答效率的問題，為確保企業(yè)高效率地運行，要做好四項工作，即決策機制有效率、組織運行有效率、研產(chǎn)銷的協(xié)同有效率、流程與制度的執(zhí)行有效率。如何使員工富有成就：滿足知識型員工的成就感，要回答人在組織中的地位問題，用人理念，人力資源的機制與制度設計?；卮鹑伺c組織的關系問題，是雇傭關系還是合作伙伴關系？用人理念是什么，人在組織中的地位如何？人力資源制度的設計怎樣讓員工有價值感、成就感？尤其對于知識型員工，讓他們持續(xù)奮斗，光靠給錢是不夠的。德魯克提出的這三個經(jīng)營命題關乎戰(zhàn)略、組織和人。包政老師當年執(zhí)筆《基本法》第一稿，一口氣寫了8000多字。對這三個經(jīng)典命題的重要意義，任總看過第一稿之后很是認同，認為德魯克的三個經(jīng)營命題具有普世價值，適合所有企業(yè)。最后定稿的《華為基本法》雖然具體內(nèi)容和包老師的第一稿差別很大，但基本框架基本遵循了包老師提出的德魯克的理論框架，而且這個框架至今依然是大部分企業(yè)起草自己的《基本法》最常用的框架。
第二，是每一個命題的經(jīng)典三問。
討論中，華為的人反饋說，第一稿的三個命題缺乏華為的特色，沒體現(xiàn)出自己的發(fā)展歷史和特色。為此，黃衛(wèi)偉老師提出:《基本法》應圍繞美國學者提出的企業(yè)基業(yè)長青的三大文化變革命題來寫。美國學者提出，企業(yè)若要基業(yè)長青，高層要思考三個問題，即企業(yè)持續(xù)成長的三個命題：
過去的成功靠的是什么？要對企業(yè)過去的成功進行總結(jié)和提煉?！痘痉ā凡皇菓{空造出來的，首先要基于以往成功經(jīng)驗的繼承，這樣才能貼近企業(yè)，讓員工不陌生，有親切感。華為過去的成功經(jīng)驗哪些能幫助它繼續(xù)成功，哪些已變?yōu)槌晒Φ恼系K？二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)必須進行自我批判，走出舒適區(qū)，華為面臨的是同樣的挑戰(zhàn)。避開過往成功的陷阱，如何繼承和創(chuàng)新？中國企業(yè)家最大的問題是當做到一定規(guī)模，一些企業(yè)家就開始牛了，仿佛不可一世，不再把政府、客戶、市場和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他們也往往栽在這上面。改革開放四十多年來云起云散，不少這類企業(yè)家，他們叱咤風云，曾為耀眼的商界明星，后來卻因自身的局限，如流星般地光芒湮滅，實在令人嘆惋。華為未來的成功靠什么？面向未來，企業(yè)還缺少什么，需要引入什么？《基本法》第二稿時，由黃衛(wèi)偉老師執(zhí)筆完成，按照美國學者提出的企業(yè)成功經(jīng)營的三段論思想。第二稿得到了華為人的認可，認為這一稿接地氣，有華為特色了。
黃衛(wèi)偉老師的第二稿為包政框架下的每一個命題的具體回答提供了可執(zhí)行的思路，即對于德魯克三大系列命題中的每一個具體命題，都套用這個思路尋找答案：
企業(yè)過去的看法是什么，成功經(jīng)驗是什么？當前環(huán)境，這些看法和經(jīng)驗是否仍然有效？如果失效的話，該如何修正？面向未來，解決好該問題企業(yè)還缺什么、需要引入什么？第三，是對標桿企業(yè)的參訪、學習和借鑒。
黃衛(wèi)偉老師的第二稿雖然接地氣，但后來又有人提出，說過于接地氣，高度和格局差了些，在實踐層面上沒有提出可直接落地的工具和方法，讓人看了之后還是找不到感覺，缺乏興奮點。
專家組向任總討主意，任總認為：關在屋子里想象華為的未來，光是抄經(jīng)典教條還不行，要去走進真正的世界級企業(yè)，學習領會他們的經(jīng)營之道。就這樣，在1997年年底，任總帶著華為高管一行遠赴美國，到訪了貝爾實驗室、IBM、思科、微軟等著名公司和機構(gòu)，世界級企業(yè)、先進現(xiàn)代管理的真實氣息撲面而來，尤其是參訪IBM，讓華為高層深受啟發(fā)。
IBM欲在中國開拓咨詢業(yè)務，他們非常重視華為團隊的到訪，專門花兩天時間，由一名高級副總裁給任總講IBM的變革，尤其講到郭士納提出的制造企業(yè)的四個原則：
保持技術(shù)領先。產(chǎn)品領先來自技術(shù)領先。組建客戶導向的營銷部門，提供全套解決方案。研發(fā)部門不能做成科學院，應以市場需求為導向。服務是未來的增長戰(zhàn)略。強化服務，追求客戶滿意度。集中精力在核心產(chǎn)品上，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。當時任總聽了這四條以后非常興奮，贊嘆道：這才是世界級企業(yè)的經(jīng)營之道！
任正非帶隊美國之行為《華為基本法》起草注入新的思考。回國以后，《基本法》就確定了如下新的內(nèi)容：
將銷售收入的10%投入研發(fā)；引入IPD，構(gòu)建以市場與客戶導向的產(chǎn)品研發(fā)的流程管理；戰(zhàn)略聚焦，集中力量把通信產(chǎn)品做到世界前三名。美國之行是一個世界級標桿企業(yè)的學習過程，它保證了《華為基本法》很多內(nèi)容的前瞻性和實用性，這種方式后來也成為華夏基石幫助其他企業(yè)撰寫《基本法》或《文化大綱》所必須經(jīng)過的環(huán)節(jié)。
第四，是企業(yè)家及管理層對基本法討論的深度參與。
1996年3月，任正非與專家組連續(xù)三天長談，從其家世、童年、求學、參軍、退役，一直到創(chuàng)辦華為以及公司的艱難成長歷程。在起草過程中，任正非與專家組就《基本法》的內(nèi)容有過四次長談，談話要點后來整理于《為華為公司設計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》。專家組的辦公室就在任正非辦公室的隔壁，任正非有什么新想法，都會見縫插針地聊上幾句；每次新的一稿出來，都會長談一次。
華為的干部每個周日，都要犧牲休息時間，到公司學習討論《基本法》。1996年12月26日，《基本法》第四討論稿刊登在了當日出版的第45期《華為人》報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。1997年春節(jié)，任正非為每一個華為人布置了寒假作業(yè)：認真學習《基本法》的同時過好春節(jié)。
《基本法》的制定從1996年初開始，到1998年3月27日完成，歷經(jīng)三年，改了八稿，其中小的改動就沒法統(tǒng)計了。任正非認為，《基本法》的三年起草過程，就是一個灌輸、認同和信仰的過程。經(jīng)過這三年的不斷折騰，每條大家都已經(jīng)爛熟于心了，如果三個月拿出來，恐怕就是另外一個結(jié)果。從某種意義上講，《基本法》可以與1787年長達160多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協(xié)。其實，直到審定的當天，《基本法》的第一條還在爭論和妥協(xié)之中。（本文完）
做好企業(yè)管理中的基本功 制定企業(yè)管理規(guī)矩
